連鎖效應／專注品牌 做大做強
連鎖效應／專注品牌 做大做強 2019-06-19 22:57 經濟日報 李培芬 我是誰？這並不是一個容易回答的問題，每個人都有生涯的多面性，加上多職、斜槓當道，人們不斷追求自身更多的可能。 有個廣告，男人在客戶、主管、部屬、兒子、丈夫、父親等多面相對應中精疲力竭，就在女兒送籃球做為 父親節 禮物時，覺得一切都值得了。人生可以扮演多重角色，但努力的方向可以多頭並進嗎？ 許多連鎖企業熱中打造多品牌，若是發展的區域有所局限，多品牌無可厚非，但以全球發展布局著眼，一個品牌發展千店以至萬店規模，試想，需要多少時間？ 以下例舉三個美國品牌全球和本土的店數（資料截至2018年底）：Subway（或譯為賽百味）全球42,431店 /美國24,000店；星巴克（Starbucks）全球29,324店 /美國14,606店； 麥當勞 （McDonald）全球37,855店/ 美國13,905店（含加拿大1,472店）。 以上三品牌站上萬店規模，平均花了21年。試想，一個品牌達到萬店規模，其間要投入多少人力、物力與資源？若同時經營數個品牌呢？企業及早清楚自己是誰，比知道自己要去哪裡更重要。 對照人生，扣除成長求學22年（或27年），和退休養老20年，以平均壽命85歲計算，投入工作或事業的時間只有38-43年，再扣掉初入社會的摸索期約五年，所以高含金量的十年周期只有三個，即30、40、50的十年。 個人精力是有限資源，企業資源亦復如是，成功真實面是「專注」的結果，畢竟把一件事做好，十年根本不夠，要20年、甚至30年的投入，靠斜槓來成就自己，就是一個誤區，以 兼職 創造更多的收入，代表在正職中創造的價值是匱乏的。企業發展的領域愈多，資源分散往往得不償失。 不論是否發展多品牌，先確認公司的定位、核心能力與價值創造的模式，確定或估算其市場潛力（即規模），運用專注力做大做強，達到所預見的規模。 在以下兩種條件下，運用多品牌的確可以達到更大的市場規模： 一、區域市場推進：企業在某一區域發展，因受限於市場胃納，因此採取型態和價格帶的交叉錯位，以求極大化區域市場的產值，此時不變的是區域。 二、重複運用客源：重複加值在市場中所累積的客源基礎，在相同價格帶上做經營型態的單項錯位，使得顧客產生更多的貢獻，此時不變...